保健品领域传统模式与直销模式大比拼

在经历了2005起的低潮和2007年的复苏后，传统企业与直销企业在保健品领域的表现也出现了越来越大的差异——只有在行业或是业绩起伏的时候，才能考验出每种模式的真实能力:是否更能抗击摔打、是否有更强的恢复能力、是否有更大的发展空间。为此，本刊挑选了保健行业领先的四家传统企业和四家直销企业，通过数据对其业绩进行分析，以此考量两种模式在保健行业的发展状况。

此份调查数据采样取自传统行业四家保健品领先的企业和四家保健品领先的直销企业，时间跨度为2005年～2007年三年，数据包括保健品业务收入、保健品业务成本、利润率、主打产品收入成本和利润，所有数据都取自各家企业在中国的业绩，来源包括企业财报、公开资料整理、公司或经销商提供等。限于篇幅，本刊只将各企业在2005年～2007年三年的业务收入放入附录表中。

数据显示，在保健品领域，传统企业与直销企业所占的市场份额差距较大，传统企业销售最高的哈药集团在2005年仅有11.3亿元的业务收入，而直销企业的安利在2005年则达到了105亿元。
此外，在遭碰到共同的保健品行业低潮时，传统企业较直销企业的恢复能力更慢，这在2006年大幅低潮之后表现更为明显，在2007的恢复年直销企业普遍打了翻身仗，而传统企业则依然走在下滑区间。
在成本控制方面，从2006年开始的成本大幅上升造成保健品企业的利润纷纷下滑，传统企业表现尤甚，以至于传统企业在解释利润下滑时纷纷抱怨各种成本的大幅上升，反观直销企业受到的影响就要小得多，成本控制也更为从容。

而从2005年开始掀起的传统企业转直销模式潮流来看，在保健品行业面临大调整和萎缩的情况下，直销企业的优秀表现证实了在保健品领域，直销模式有其独特的优势，反观直销企业转传统行业摆脱不利局面的情况基本没有出现。

值得注重的是，目前在保健品领域，传统企业能够延续长时间表现的，大都是老牌中国企业且保健品业务不占其主营业务的重点，而国外巨头尚未真正进入中国保健品市场。因此，在国外巨头企业正式进入中国保健品市场后，传统企业和直销企业之间的竞争有可能面临新的洗牌，但在短时间内，直销企业控制保健品市场的主要份额仍将是主流。

数据分析:直销模式领先保健品市场

从三年数据来看，在相同方面，传统企业与直销企业在保健品领域都经历了共同的好时光和共同的糟糕时刻，主打产品都起着至关重要的作用，都很注重营销模式的选择;在不同方面，传统企业的业绩下滑趋势较直销企业明显，传统企业的业绩额与直销企业尚有较大差距，传统企业更注重品牌的推广;在两者的联系方面，表中所列四家传统企业有三家都与直销发生过关系，或深或浅地采用过直销模式运作保健品，但传统和直销的融合尚未出现较成功的案例。

面对低潮

直销企业恢复更快

2004年前后，是保健品行业的一个转折年代，在2004过去以后，“那是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”这种说法已经变成回忆，理性回归到保健行业中，除了脑白金和黄金搭档这样极少数的另类以外，大部分想继续做好保健品的企业都在往纵深中行走。而在转折间的2005年、2006年，大多数企业不论传统还是直销，都经历了一个共同的低潮。

在传统行业中，健康元在2006年超过5成的跌幅让健康元大伤脑筋，健康元在其2006年财报中的解释是，“国内保健品市场竞争加剧、终端销售费用不断增涨等因素对传统销售模式的冲击，使保健品销售额不断下降”。

哈药集团在其2007年上半年业绩继续下滑的情况下做出这样的分析，“努力克服产品降价和原材料涨价、环保成本上升等诸多不利因素影响，动态调整产品结构及营销策略，不断细化内部治理，控制采购成本。”

健特生物2006年的财报称“受行业集中整治和市场同类产品竞争激烈等诸多不利因素的影响，公司广告费用支出增长迅速，造成了报告期公司净利润同比大幅下降。2007年的财报则称“市场竞争激烈等因素影响，该项业务广告费用支出大幅增长，导致净利润出现亏损”。

上述三家企业在业绩下滑时面临着共同的低潮，除了共同遭遇保健行业的整治和市场信任危机外，下滑方式皆有不同。健康元在成本控制和营销方面受到影响最大，这也是为何健康元早在2005年就积极探索直销模式，成为传统企业试探直销的先驱者的原因。健特生物由于其产品单一、宣传方式以广告轰炸为主，受保健品行业的宏观调控和信任危机影响最大，其不断攀升的广告成本也吞噬了其利润，脑白金和黄金搭档的销售逐年下滑。

基本上，宏观调控、市场信任危机、成本攀升、主打产品过气，是传统企业在保健品市场走入低潮的主要原因。

在直销企业方面，实际上受到的不利因素更为复杂，传统企业所承受的不利影响除了要承受外，2005年出台的《直销治理条例》、《禁止传销条例》让直销企业在一段时间内感受到猛烈寒意。
安利从2005年的105亿元下降到2006年的78亿元，完美从2005年的32.5亿元下降到2006年的29.3亿元，天狮从6.38亿元下降到5.8亿元。但就在2007年，除完美仍略有下降外，安利、天狮都实现了保健品销售的大幅增长，而宝健则保持了稳定增长。

安利在2006年适应条例和等待直销牌照期间经受了业绩的大幅下滑，但在2007年调整之后即实现了迅速增长，天狮在重新重视国内市场并连续启动多个项目后国内的业绩也实现了较大增长，完美则因为在2006年到2007年期间受到一些非商业因素影响了业绩的上升。

从直销企业在低潮期间的表现来看，其恢复能力和对保健品市场的控制和稳定显示出了较强的能力，环境恶化和条例限制只是让直销企业经历一个短暂的低潮后又实现了曲线上升。
这和直销模式注重的口碑传播有很大关系，在保健品遭遇普遍的信誉危机时，大众传媒所带来的口碑效果较直销普遍使用的口口相传受到影响更大。

市场份额

直销企业占据大半江山

相比传统企业，领头直销企业的保健品业绩更大，且差距也拉得较开，而传统企业则没有拉开业绩差距，一线品牌相较二线品牌也没有较明显的优势。

在市场份额上，四家靠前的直销企业在2005年的销售额达到150亿元，2006年低潮期是120亿元，2007年则上升到131亿元，而传统行业2005年四家企业的销售额是26亿元，2006年下跌到21亿元，2007年乐观估计能达到18亿元（哈药集团、健特生物、交大昂立都是2007年上半年数据，都呈下降状态）。

从数据来看，直销业界排行第二的完美公司的保健品销售额就已经超过了四家传统企业的业绩总和。

值得注重的是，在保健品销售领域，传统企业的起伏相对更大，在90年代就有三株、红桃K等企业销售数十亿元，但持续时间都不长，三株因为一个报道整个销售帝国跨掉，至今没有恢复元气，红桃K在销售超过15亿后也直线滑落，如今主要市场依然维持在农村。表中所列四家传统企业中的哈药集团、健康元、交大昂立的保健品仅是企业较小的一部分业务，因为有主业支持而能保持相对稳定。健特生物则与之前的三株、红桃K有相似之处:单一的产品，不同常规的宣传模式，其持续能力尚存疑问。

反观直销企业则相对稳定，表中所选四家企业，在保健品领域都耕耘多年，业绩虽有起伏，但都大致保持了高位运行。表中未列入的多家直销企业，如新时代、南方李锦记、仙妮蕾德等，都运行超过10年，保健品的销售也较为稳定。

因此，从市场份额上来讲，在保健品市场远未真正规范之前，直销企业所保持的优势还将在长时间内保持，不稳定的环境需要有稳定的营销模式来支持，直销模式对经销商和客户的凝聚力更有利于对抗环境和政策的不确定性。

成本控制

直销企业有更大空间

从数据来看，保健品领域的利润下降已经是一个很明显的趋势。四家传统企业中，除交大昂立外，哈药集团、健康元、健特生物在三年里都呈现利润逐年下滑的趋势，而健特生物在2007年利润直接下降近10％的表现更是焦点。

从公司反应来看，促成传统企业利润下降的主要原因在于三个方面:广告投入增加、物价上涨、模式调整。

其中，广告投入大量增加有两个原因，一是竞争日趋激烈，传统企业保健品的品牌优势并不明显，需要大量的广告投入来增加销量，二是环境依然没有明显好转，企业需要更多的广告来提升产品的美誉度。对哈药集团、健康元这样的企业来说，品牌度美誉度尤为重要。而对健特生物来说，以广告轰炸的方式来冲销量规避自身品牌、内涵的短板行为也不可避免。因此，这几大公司在财报中解释利润下降都提到了广告投入的压力越来越大。

物价上涨的原因是整个行业性的，传统企业间并无明显区别，估计在2008年的财务报表中这一因素将有更高地位。

模式调整方面，从2005年开始这些传统企业一直在探索营销模式的调整，包括健康元、哈药集团都在营销模式、渠道上花了很大功夫，这都带来了很大的成本压力。其中健康元、哈药集团、交大昂立都尝试了直销模式，但转型并不如意，反倒是进一步提升了成本。

直销企业方面，在成本控制上与传统企业较为类似，所面临的成本上升的因素主要也与传统企业三个方面不同，但过程却不相同。

在广告投入方面，安利、完美在大众媒体投入较多，天狮居中，宝健较少，而从整体规模上来看，直销企业在大众媒体的广告投入较传统企业还是低了不少，更多是靠人口碑传递和内部培训，再加上企业组织的会议，在广告投入成本上直销企业占优。

直销企业也遭碰到与传统企业一样的物价上涨问题，安利等直销企业也都在为降低物价上涨给成本带来的压力而做着努力。这方面直销企业体现出的优势是对人力成本的控制，大量的销售是通过相对独立的经销商完成，员工的数量并不因为业绩的增长而增加太多。

模式调整方面，直销企业主要面临的是政策对直销的调控，包括奖金发放、经销商的治理等，针对市场的调整反而较小，调整成本也没有传统企业高。

事实上，直销行业一直以来的优势就是销售成本较低，因此在普遍面临成本上涨的压力时，直销企业成本控制的空间要较传统企业更为宽广。

综述:保健品竞争尚需更大舞台

在整个中国保健品市场上，安利、完美两家外资企业的销售额遥遥领先，而中国的传统企业和大量的其他直销企业之间的业绩相距并不大，要让传统企业和直销企业的业绩能够拉近，还需要一批能够制定行业规则的巨头企业真正进入，如强生、辉瑞。

从目前的状况来看，虽然不少传统企业有向直销模式靠拢的迹象，但整体上来说两者之间依然有巨大鸿沟存在，仿佛是两批人马划江而治，偶有摩擦但整体和谐。

而真正的情况是，保健品行业本身的历史就很短，较早发展的日本也仅是在上世纪80年代开始兴盛而已，到中国后保健品行业突飞猛进，都带着不成熟行业所特有的发展路径:非理性冲击的市场化浪潮。

非典所带来的保健品市场巨增已经成了业界最为经典的案例:保健品行业不会因为你忽然研究出了什么优秀产品或是寻找到了一个好的营销模式而带来业绩的几何增长，而会因为很多偶然的非技术性事件引发行业地震。

正因为如此，保健品的界限依然模糊，销售巨头安利无法制定行业规则，林立的保健企业、各种协会也无法制定规则，现在所能看到的都是市场潜规则:什么产品卖得好就跟什么。

在这种局面下，传统企业和直销企业之间、传统企业之间、直销企业之间的竞争，往往有张飞打岳飞之感，更多激烈的正面竞争只是体现在产品跟风之后的抢市场上。

当2006年强生以166亿美元收购辉瑞消费保健品部时，为了消除欧盟委员会对于强生在消费保健品业垄断的担心，强生承诺出售部分产品和品牌——这是在同一蓝天的垄断忧虑，强生和辉瑞是在同一层面的对话。

在许多对中国保健行业的研究中，都提到许多国际巨头企业虽然看好中国保健品市场，但迟迟不敢进入，正是因为在这些巨头看来，卷入这场残酷竞争却不知道要去竞争什么是比较尴尬的事情。因此，辉瑞先在中国设厂生产保健品并销往全球，与天狮进行合作，这都是在试探这个行业的规则。
但强生和辉瑞这样的巨头终究是要全面杀入的，行业终究会有一个游戏规则，直销模式与传统模式的对话也将上升到更高的层面——在同一舞台的搏斗，这是可以期待的。

作者：刘辉光

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