从2002年安利建立起一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门被当成一个至关重要的“要塞”。
像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场供给告急时，它可根据市场的盈缺及时补给货源。安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯去就近的安利专营店里去拿货；而有些更偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便、储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。假如储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。市场的每一个细微变化汇集、累加，反应到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段无法理顺，这得借助系统的力量。
在物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里的每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。这是AS400系统的功劳，这个耗资近9千万的系统是物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地6.8万平米外仓操作人员的全部工作。
“物流中心团队中超过60%以上是物流及店铺营运专业治理人员”，许绍明说，“传统的物流中心业务如运输被外包出去，由较少的人员治理。”IT化的一个重要成果是降低成本、提高效率。安利的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两至三天，远低于行业平均周期。
对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供给链整合了。中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10％甚至更高的运营成本。它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却牺牲了成本。精打细算的安利中国逆潮流自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资一个多亿，显然是为了持续稳定地获得长期的效益。省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到要害支撑作用”。
其实，现实让安利不得不做出这样的抉择。“中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺,这样消费者可以非常方便地去退货”，安利全球董事长史提夫•温安洛在中国访问时曾说。安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要产品30日天产品未开封，就可以办理退换货。这样一来，店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。
1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成了一条与市场联为一体的“大动脉”。储运部的工作人员，天天都在为店铺、仓库、物流公司间往返奔走，疲于应对。
天天，物流中心有超过100万件产品要从仓库地发送出去，为了保障市场供给，仓库里至少要保证到同样数字的必要库存产品——这些产品几乎要占整个4万平米物流中心的90％空间。仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处去找地方放货。
推向市场的产品越来越多，物流软硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司很难做到。拿库内温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求用不同室温的库来存放不同的产品。“对一些非凡存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个库”，一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓管、货运工作。”如今，物流中心、外仓和店铺构成为一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症将在这里免疫，那些不曾发生过的紧急情况也能轻松得到解决，包括这场雪灾。
根据中国直销市场的非凡性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。电脑系统能根据市场，计划三至两天的供给量，但大多数直销员按购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对座下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。对这个一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理预备。
销售后台
直销业人士大都不对电子商务当回事，甚至会轻视它。1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇过直销员的集体抵制。时隔九年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过整个雅芳中国的营收。
幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个要害点。这几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。虽然兄弟公司在北美的电子商务网站中已排名前五，并在当地产生了超过80％的销售额，但在中国，这一套并不能完全行得通，这里有自己的“CHINA”规则。
在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。独特的中国基因让安利中国走了一条有别于任何市场的商业模式。它既不像捷星，一门心思扑在电子商务上，也不像美国总部，靠地面部门攻城掠地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。
从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是最好的诠释者，在这两个最高领导者身上，很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化治理的很好理由。像捷星的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量，细细改造，以其符合中国的商业标准。从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。
不同于捷星的开放特征，安利中国的互联网核心项目“安利易联网”并不对所有的网上冲浪者开放，必须成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，并在上面购买产品。
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