中小型企业突破瓶颈期四个常见问题的探讨

　　一、公司需要什么样的领导？

　　可以说，现代企业恨不得要求每一名中层以上的骨干，都要象优秀的指挥家一样，既有血胆将军巴顿“不让惧怕左右自己”的勇气，和杰出的政治军事外交家艾森豪威尔将军“坚定、果断、宽宏大量、对部属充分信任”的领导素质，又要具备革新、拯救与复兴的代名词马歇尔将军“勇于创新、坚持原则、知人善任”的伟大聪明。当然，这是企业的理想化用人追求，不论是在中小企业，还是在大企业中，都相当缺乏这方面的人才。那么针对中小型企业在发展突破瓶颈期，需要什么样的领导呢？笔者认为，企业在选用公司不同层级领导时应该分两个层面、两种阶段综合考虑进行选拔。

　　三个层面：第一个层面是公司的核心治理决策人员，如：公司老板或老板充当幕后监管并高薪聘用公司总经理主抓全面业务与治理的核心决策层人员。第二个层面是公司治理层主管，如：主管某一方面的业务的总监、副总层次的高管人员；第三个层面是企业的部门主管人员，如：企业生产、财务、营运、物流、市场等部门的中基层治理人员。

　　两个阶段：第一个阶段是公司发展平稳阶段，指公司在发展时机尚未成熟或已经成熟的条件下，公司业务稳步运营，协调发展的阶段，这期间需要一个管家式的领导把控全局，带领公司上下守业的同时，稳健的提升业务的增长率；第二阶段是突破瓶颈期阶段，指公司第二轮发展时机已经成熟或具备的条件下，公司业务快速增长，高速发展，这期间需要一个创业式的领导把控全局，带领公司一批勇猛果敢的团队进行二次创业，迅速拓展网络与市场，超常规的提升公司的业务增长率。

　　由此可见，在公司发展的平稳阶段，需要坚持原则、知人善任、宽宏大量的柔性人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色，而在公司突破瓶颈期阶段，则需要坚定、果断、勇于创新、坚持原则、对部属充分信任的铁腕式的刚性人物担当公司的重任，作为核心层面的领导角色。针对第二、三层面的中高层治理人员，不管企业在两个发展阶段任何阶段，都需要创新务实、坚持原则并渴求空间和平台的创业式人才，组成公司的中坚力量。

　　通过上述治理梯队的构建，在具体工作中第一层面向第二层面做好决策指示，第二层面向第三层面做好决策转达，第三层面向市场、部门做好决策引导和实施；同时，针对市场和部门的执行的决策进行及时反馈至第一、二层面进行评估分析，整体治理层之间与市场形成一个畅通有效的闭环流程和运营机制，从根本上为公司的发展发挥各自所承载的治理职能，真正发挥应有的中坚作用。

　　二、构建什么样的企业文化？

　　笔者以为，在中小企业发展与破瓶颈期阶段，放射或重新构建企业文化的前提，首先要解决企业向心力的问题。一个连企业向心力都不能拢合到一起的话，更无从也无法谈起构建企业的文化问题。中小型企业在发展尤其是突破瓶颈期阶段，首先最要害的一点就是要明确公司阶段的发展方向和目标，并时刻多途径、多方式的将这种可行的规划和目标，告知于公司上下，握紧拳头形成强势的合力。突破常规发展的企业，要获得长足发展，势必要在破与立中权衡和谋断，势必要对企业机制、运营体系、规章制度、组织架构等进行大刀阔斧的创新与改革，聚集一切有效资源为公司的快速发展提供基础和支持，所以公司的领导者必须拿出“破釜沉舟、背水一战”的勇气和魄力来，必须披荆斩棘。这个过程也许会伤害某些人的利益，会伤筋动骨，但与其静静等待尴尬的结局，不如上下拧成一股绳，大干一场。这就要求企业从上到下，树立企业的愿景和长短期目标，有梦就会有希望，有希望就会有动力，有动力就能激发人无穷的潜力，人人发挥潜力，企业才能达成公司年度发展的各项指标。

　　在企业发展步入轨道的同时，构建企业自身的文化观无疑是顺水行舟，不推则进。

　　企业文化作为企业的一种无形资产，在企业的发展中起到的是潜移默化，润物细无声的作用，但也是不可小视的要害性作用，如同一个人的品性，一支军队的气质一样，决定着一个人的行为和一支军队的战斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之叫、精神百倍，还是瞻前顾后、优柔寡断，要害就在于这支军队将领自身所具备什么样的性格和特征。此前，《亮剑》的热播以及剧中的主要人物李云龙这个角色，令我们耳目清新，为之一震，相信也给了我们广大中小企业很多启示。一支缺吃少穿、装备很差的部队，让李云龙一带，干起仗来硬是令丰衣足食、装备精良的另一支军队相形见拙。李云龙无论走到哪里，即时脱离了原来的部队，重新立起一干人马，凭着他那果敢的旗号的名声，愣是建立起了一支敢打敢冲的队伍。他之所以能这样，要害是在他的身上体现了“军魂”二字。可见，一个企业，具有什么样的文化内涵和特质，与公司治理层尤其是决策层的性格和特质密不可分，建立一种什么样的企业文化，更多的取决于它的领导层，而且是高级领导层，而不是普通员工，因此一个企业假如呈现出纪律散漫，只想索取不讲付出，人与人之间勾心斗角，那么首先要检讨的企业的治理者。

　　在中小企业的文化构建当中，笔者认为，最重要的就是一个公司老板的超前的思维意识和果敢的做事风格，这是这个公司企业文化的精髓，也是最真实的“军魂”。这种核心的文化不在于中基层以上的治理者是否经常提及，不在于这种文化内涵是否让外界有多少人知道，更不在于企业员工上下是否经常挂在嘴边，而在于公司上下尤其是各个中层经理以上人员是否时刻在用言谈举止，践行着这种文化内涵，是否在为部门人员作一种表率。假如公司治理者做到了，那么有大的环境在渲染和引导着，再辅之标杆化治理制度和有效的绩效考评机制，在营销、营运等职能部门进行规范和引导，势必使公司上下无形中孕育这种文化氛围。相信不出一到两年，这个公司独特的企业文化也就自然而然的表现出来了。

　　在公司发展的高速阶段，在工作的治理和执行中，笔者认为，一个人尤其是领导要学会用眼睛发现问题，用大脑解决问题，而不是用耳朵发现问题，用嘴巴解决问题，这也是一个公司在发展突破瓶颈期迫切需要的构建和推广的一个文化层面。

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