建构以机制为核心的直销操作系统

直销新人要求的是简易、明确、有效率的行销方式，领袖们应该思考的，不是如何激励下线，而是为他们建构一套长远的新人系统工程，将过去以“战将”为核心的组织运作逻辑，改变为以“机制”为核心，避免“自然法则”将组织带入“只有一波”的结局中。

这几年在台湾和亚洲其他华人市场，直销产业有着深沉的发展和变化。表面上看，市场一片欣欣向荣，竞争虽然激烈，但在“饼愈来愈大”的因素主导之下，产业中各企业各自竭尽所能，有的从谷底翻身，有的屡创新高，将整体直销产业的发展空间提升到空前的荣景。

深入一点探索，在这一片荣景之下，实际上潜藏着许多直销历史上不曾发生过的因素，与市场因素交织构成
直销企业和组织空前的机缘和挑战。

当然，从众多外商公司选择台湾作为亚洲市场的出发点可以看出，台湾组织领袖在亚洲的华人市场的影响地位只会越来越稳固，重要的是，在我们自家直销产业中发生的各中组织变化，我们自己可有深入的了解？

如果这些众多外商公司是对的，那表示台湾市场的重要性和领袖的潜在组织拓展能力得到肯定，但是有没有其他因素？在面对市场的多变性时，我们的领袖是否正确读解发生在我们四周的现象？我们又是否有对策协助我们的组织建立正确的机制来迈向长远的发展？

直销市场信任结构与新人系统已产生质变

探讨任何市场现象背后的成因，最终都必须回到组织下一阶段的拓展策略，也就是组织新人策略。就我个人的观察，这几年发生的组织现象表示着直销市场新人结构与新人系统的质变，有必要深入加以分析探讨。

1.以“自然法则”带新人愈来愈行不通

在过去的直销成功故事里，总有一个被公司、产品还是文化感动的领导者，透过自身的努力，用非常“个人”的方式处理组织增员和产品推广，很“自然”的成就了组织事业。

随着时代改变，渐渐发现这个领袖组织中的其他成员，在复制这个领袖的“自然法则”之时已不再像过去那么有效率，甚至是充满挫折的。

于是乎不断回到组织中寻找“激励”的力量，领袖在寻求各种激励方法的同时，不禁回想自己的成长过程，好象也有挫折，却不是这样每天要别人激励自己，怎么现在的新人却抗压性越来越差了？

我个人的看法，当直销市场竞争因素剧烈改变的时候，过去直销“战将”们以个人因素努力建构组织的客观条件也随之消失，领袖们用个人体会带领组织成员的方法也将在全心的战场中失去效用。

新兴直销企业的进化是“重力加速度”般的演进的，亚洲市场的潜在商机让新直销公司的竞争力愈发强力而明确，组织基层成员在面对这样的市场之时，已经和领袖们过去成长的环境大相径庭，“自然法则”当然不适用。

现代人，尤其是新人，要求的是简易、明确、有效率的行销方式。领袖们应该思考的，不是如何激励下线，而是为他们建构一套长远的新人系统工程，将过去以“战将”为核心的组织运作逻辑，改变为以“机制”为核心，避免以“自然法则”将组织带入“只有一波”的结局中。

2.组织板块的移动

通常也就是因为自然法则，体系领导者往往在面临组织发展迟滞时，选择环境或是竞争条件的转换以求取个人条件的延续，以及更宽广的发挥空间。

我曾经一再的强调，亚洲华人市场的崛起会让这样的竞争更加激烈，组织板块移动更加频繁。对企业来说，必须不断强化竞争力；对组织来说，换环境未必就是好出路。他的症结在于组织领导者对于新环境的认知，以及为组织成员量身打造合乎竞争类别的新人运作机制。

举例来说，市场上有一群领袖认为“脱离型”已经不符合时代潮流，它的过程相对辛苦而且对领袖要求标准过高。我不全然同意。未来“脱离型”决胜的关键是在于能否建立一套有效率的“新人标准化运作流程”，而不是在于脱离型已经失去竞争力。

反之，若是“脱离型”领袖持续以过去经营组织的方法与态度面对未来的市场竞争，不论留在原地或另觅出路，都恐怕会面临相同的结果，并且间接促成下一次组织板块的移动。

3.历史不断重演

那么，领袖们应该从何做起？试着将过去长久以来面对市场的态度作一点小小的转变，会是个不错的开始。

我们不断看到组织在市场竞争中攫取，却又不断的重复着过去直销市场中曾经被别人犯过的错误。

直销市场演进过程中，不断的有领导者凭借着自己的强势领导，深觉自己可以决定组织成员的要求，把累计的组织成果某种程度当成是自己的资产，代替组织新人决定应该怎样面对竞争，而建立了一个符合领导者需求，却不怎么符合新时代、新市场的新人运作系统。

每个时代都有一些新的事务要学习，我们做的，不过是把这些新的市场讯息透过新人机制加以标准化，让新人运作机制拥有自我成长和吸收新的产业讯息的功能而已。但遗憾的是，决策者和领袖们好象不愿意建立这样的机制，只凭借着自身的经验和感觉，替组织新人制定已经老旧的运作流程。

于是乎，应该照顾“独立经销商”的“脱离型”组织，盲目地操作原本属于“差额型”运作重点的会场和潜训；应该用消费这不满组织的“单一位阶型”，开始运用“脱离型”的手法举办销售竞赛；大量组织忽略协助新人“成局”的步骤，开始举办销售型的家庭聚会。

市场中还有企业不把资源放在提升新人的系统于作成效上，以大量的媒体广告消耗企业宝贵的资源，把直销的组织通路当成SKΠ来经营，叫组织新人要如何适从？生物进化的最核心目的就是适应环境，建构新人系统的关键也在此。

不同的通路，不同的竞争类别，对新人来说就是不同的环境。领导者应当积极推动让新人快速适应竞争环境的机制，协助新人发展适当的“进化”来面对市场，当我们找到符合自己竞争条件的新人运作机制之时，就能避免陷入重复历史的困境。

4.偏离了“核心竞争力”的主题

当直销企业及组织推动新策略，引进新商品的时候无非就是希望为组织找到新的动力，吸收更多的新人。

我们看到这一段时间以来，除了少数几个模范组织之外，几乎所有试图这么做的企业和组织，都在推动新人策略是将自己原本既有竞争力的优势舍弃不用，有的甚至背道而驰。

直销组织的核心竞争力是一个复杂的主题，需要庞大的工程和组织来共同完成；但是只要核心诉求明确，新人就能提高许多工作效率和存活及几率。

有众多的企业和组织一定是有了初步的需求，在缺乏深思下推动了政策，结果就是与原本的核心竞争力完全偏离，导致新人失去发展的利器，使原本蓬勃的组织生机黯淡了下来。

这次为文的主题不是核心竞争力，但是一定要稍加解释，才能让读者了解。举例来说，“商品诉求”不是核心竞争力，“独有生产与研发能力”才是；高额的“奖金制度”也不是核心竞争力，“独有的组织运作文化”才是。

新人必须要在组织清楚的核心竞争力下，跟随组织标准化的运作流程，与短时间内将特有的竞争条件在新人身上得到最大的展现，才是长远的新人竞争策略。

但是有为数众多的组织还不这样做，一厢情愿地以为只要推动新的策略，就会带给新人动力，认为所有自己的“主张”都会实现，甚至推动新人策略时，问一个对“核心竞争力”完全没有概念的培训讲师，期望新人们在培训里激励一番，就能得到“动力”。

于是，我们看到原本组织是有相当有程度凝聚力的女性组成，觉得公司若能引进一些男性商品就应该能多一些男性的新人；一个有相当成就的本土型组织觉得要满足领袖们的国际化需求，所以开放大家各自在国际市场重新推荐；一个非常成功的消费型组织，觉得食品这么成功，应该要扩大商品种类，所以举办了一个“保健品”的销售竞赛；一个拥有优良公司形象和企业氛围的组织，觉得打不过消费型的市场，所以领袖们集资买了一台看病的机器，让新人带客户来检测，好扩大消费。

当这些偏离核心竞争力的新人策略持续一段时间，就会造成组织再一次的板块移动。新人的标准化流程是一个需要长期经营的工程，如果组织不断偏离核心竞争力，新人的直销认知将不够深入和长远，长期将会影响组织本身的寿命。

运用资源打造“新人系统”

1.新人的标准运作流程SOP必须要从竞争类别和核心竞争力着手

以“脱离型”为例，在成为运作中心的I.D.（独立经销商，Independent Distributor）之前，必须具备的技能、所应参加的课程，以及每阶段小组人数和成为I.D.的时间，都必须有明确而详尽的步骤。

“脱离型”最重要的新人机制就是“推荐人”和“指导上线”的指定与带领。当整组新人都能按部就班成为I.D.的时候，脱离型组织的战力就能和“核心诉求”一致，也就是拥有较长远的发展性。其他五种类型也必须明确组织中新人的成长流程，以作为组织最核心的支撑力。

2.建立新人SOP必须要投入资源

所谓资源，包括金钱、时间、精神、投入度等等，而且要有长期执行的准备。任何短期训练或策略的执行，不但对提升新人仅限于表面功夫，甚至可能危害新人长远的组织生命。

历史早已证明，过去极为轰动的保健品，只因为主事者善于操作单一激励课程而崛起，在对直销组织的长远经营完缺乏概念的情况下，企业与组织最终成为过眼云烟。

回想数年前该组织快速成长之时，那些积极投入参与的新人，在课程的熏陶之下难道不兴奋又感动？当时又有谁会相信他们拥有的只是一个空虚的未来？谁又认为一个月营业额近亿的组织会忽然消失？新人系统化SOP绝对不是在那个时空之下、任何一个人能充分了解的，如果当时以这个组织的丰富资源作了SOP工程，局面必定会改观。

3.动员领袖全员参与

与其让组织参加一些贵而不实的演讲课程，不如共同参与能建立组织长久基业的新人系统工程。因为过程中组织能因而凝聚，领导权也能因此确立，组织环节也能因而连接。

最重要的，是从此和新人们有了共同的语言，共同的话题，每个人都在执行这个机制的过程，培养了一些不会在其他地方产生的独特友谊。而这些全员参与图的场景，才是新人系统工程最关键的成分。

4.打造自有品牌

和那些看起来差不多的组织，及听起来像差不多的课程区隔开来，建立一套专署自己的组织系统，产生对市场中所有的新人全然不同的吸引力。让这个品牌下的新人拥有其他组织没有的能力与特质，并且让这些新人成为征服市场的生力军。

5.建立跨市场组织企业

建构各市场的组织拓展及管理机制，超越“个人型组织”的魔咒，让组织在每个市场都有协助新人存活的生命力。从此无畏于市场的诡谲，真正拥有一个企业型的组织事业。

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